В бюджете HR-службы средней компании расходы на обучение персонала составляют от 40% до 60%. Однако системы оценки эффективности этих вложений не существует. Иначе все бы тренинговые компании уже давно в своих предложениях ввели графу: «Экономическая составляющая от тренинга ожидается такая-то».
В большинстве компаний к корпоративному образованию относятся как к некой моде, а иногда вообще считают участие в тренингах и семинарах элементом корпоративной культуры. И только когда возникает потребность переобучения или повышения квалификации в отдельных подразделениях, обучающие программы становятся инструментом решения конкретных бизнес-задач.
Тем не менее рассчитать эффективность инвестиций в обучение персонала вполне возможно. На практике применяются два подхода: с применением цифровых показателей и оценочно-описательный. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.
Нужно учитывать, что в период учебы сотрудники фактически отсутствуют на рабочем месте и не выполняют свои прямые обязанности.
Фото Михаила ПЕРИКОВА
С калькулятором в руках
Прежде всего надо признать расходы на обучение не затратными статьями бюджета, а инвестициями. Тогда можно воспользоваться стандартной формулой расчета эффективности инвестиций Return of investment (ROI). ROI — распространенный финансовый показатель, который применяется для оценки эффективности инвестиций практически в любых сферах экономической деятельности. Он высчитывается в процентном отношении от формулы «доходы минус расходы, все поделено на расходы». Однако в простоте и универсальности таких расчетов есть «скрытая угроза». «После тренингов результаты отдела продаж повысились на 30%, — рассказывает специалист по обучению новосибирской компании «Адро« Юлия Долохова, — однако коммерческий директор отказался этот результат связывать с эффективностью тренингов. По его мнению, рост продаж обусловлен изменением общей конъюнктуры на рынке и сезонной активностью. Тогда получается, что $2 тысячи, потраченные на проведение тренинга, вообще принесли убытки. Ведь продажники могли вместо того чтобы сидеть пять дней в аудитории, работать над расширением контрактов! При этом тот же коммерческий директор утверждал, что подобные тренинги необходимы хотя бы раз в год».
Избежать подобных ситуаций можно, если взять за единицу измерения параметры, мало подверженные внешним воздействиям. По мнению руководителя агентства PBN-consult Михаила Гуреева, такими критериями могут быть, например, сроки исполнения операции, количество проектов или контрактов, относительная величина ошибок и т. д. «Обычно набор анализируемых данных основывается на KPI — key performance indicators, или ключевых показателях эффективности, формулируемых в компании отдельно для каждой позиции, — рассказывает господин Гуреев. — Однако стоит отметить, что система KPI существует в основном в самых «продвинутых« компаниях, где или присутствуют западные акционеры, или есть необходимость в выходе на мировой рынок. Конечно, разрабатывать KPI специально, чтобы оценить эффективность обучающих программ — просто глупо да и невозможно. Поэтому для большинства компаний все-таки наиболее доступным и грамотным способом можно считать оценочно-описательный».
Каждому новичку — по наставнику
Именно взвесив все обстоятельства и составив «карту навыков», удалось предотвратить конфликт в компании «Адро». «Мы встретились в кабинете генерального директора: я, директор по персоналу, коммерческий директор и представитель компании, организовавшей тренинг, — рассказывает Юлия Долохова, — и попытались без эмоций ответить друг другу на несколько вопросов. Сразу же по первому вопросу состоялось единодушное мнение — тренинги нужны всем. По ходу разговора пришли к выводу, что при составлении графика обучения необходимо учитывать рост сезонных продаж и вести контроль за эффективностью тренингов не через месяц-другой после занятий, а планомерно, от тренинга к тренингу».
Чтобы структурировать эту работу, в «Адро» создали свою «карту навыков» на каждого сотрудника отдела продаж. В нее вписываются не только финансовые результаты работы, но и такие характеристики, как «стиль общения», «сроки заключения договора», «работа по поддержке имиджа», «работа с постоянными клиентами» и т. д. Поскольку отдел персонала не в состоянии оценить профессиональные навыки каждого, то совместно с руководством были сформированы списки наставников. Теперь более опытные сотрудники (причем не вышестоящее начальство, а именно коллеги из отдела продаж) оценивают работу молодых специалистов. Раз в месяц заполненные «карты навыков» анализируются HR-службой, и на основе результатов анализа составляется индивидуальный план обучения. Правда, в компании уже столкнулись со сложностью: явно присутствует дефицит наставников. Каждому из наставников приходится курировать 4–5 специалистов. Хотя Долохова считает, что с этим «кадровым голодом» по мере профессионального роста «новичков» удастся справиться.
«Эффект от тренинга проявляется не сразу, — замечает Михаил Гуреев. — Ожидать эффекта от обучения стоит только через несколько месяцев. А чтобы полученные знания действительно сформировались в навык, необходимы время и неизменные внешние условия. Например, если торговому агенту, у которого стало получаться применять новые навыки в работе, вдруг дать договор новой формы — не факт, что эффективность его деятельность повысится. Даже если новая форма договора была досконально продумана и действительно соответствует бизнес-целям. Агента-то обучали работать в других условиях!»
Пять уровней формирования навыка
1. Общее представление о сфере применения навыка.
2. Понимание технологии навыка.
3. Единичный опыт применения навыка на практике.
4. Начальная автоматизация навыка, которая нарушается при изменении внешних условий.
5. Полная автоматизация навыка.
Опытным путем
Самым распространенным методом расчета эффективности инвестиций в образование сотрудников считается методика контрольной группы. Персонал делят на две равные части. Одна проходит тренинг, другая нет. Вычисляется разница между показателями обеих групп, которая и отражает эффективность инвестиций в корпоративное обучение.
Директор по персоналу новосибирской компании «ТриС» Людмила Горячева рассказала корреспонденту «КС» о громадной работе, которую в течение года провели во всех региональных подразделениях компании (а это более 20 филиалов в Сибири и на Дальнем Востоке). «Мы проводили обучение в экспериментальных группах среди работников финансовой службы и коммерческой. Причем если с финансистами все стало сразу очевидно — и какие тренинги им нужны, и в какие сроки, то для работы с отделом продаж пришлось приглашать двух разных тренеров», — рассказывает Людмила Горячева. В результате программа была составлена с учетом региона действия филиала и объема контрактов. Теперь план по обучению в компании «ТриС» расписан на ближайшие два года. Сумму расходов на обучение раскрывать в компании отказались, как и стоимость «эксперимента» с подбором наиболее оптимальных тренингов в течение года. «Могу только сказать, что наши потери от бездарных обучающих программ были бы несопоставимо значительнее», — сказала госпожа Горячева.
Очевидно, что подобный метод применим только в ситуации, когда на предприятии уже существует сеть филиалов или отдельных подразделений. Специально создавать разные условия ради планирования программ по обучению кажется, мягко говоря, не очень умным решением.
«Обучающими программами вообще не стоит очень уж увлекаться, — считает директор агентства «Поиск« (Москва) Рената Катырова. — Типичная ошибка при составлении бюджета на обучение — это учет только фактических расходов. Почему-то считается крайне важным просчитать число востребованных карандашей и блокнотов, а вот прямые убытки от того, что специалисты, грубо говоря, не будут работать, во внимание не принимаются». Сами тренеры советуют проводить наиболее серьезные и дорогостоящие занятия в выходные дни, чтобы ничего не отвлекало от учебы. А наградой за такое воскресенье могут стать корпоративный поход в боулинг или бильярдный турнир после занятий. Хотя при напряженной рабочей неделе «тренинг выходного дня« будет положительно восприниматься сотрудниками компании не чаще, чем раз в полугодие. Как же быть? Прежде всего нужно помнить, что в период учебы сотрудники не выполняют свои прямые обязанности и фактически отсутствуют на своем рабочем месте. Также стоит объективно оценивать необходимость конкретного тренинга. Я лично знаю случай, когда клиент сменил компанию-поставщика только потому, что там был очень напряженный график корпоративного обучения. Курирующий менеджер просто все время повышал свою квалификацию, и работа по договору растягивалась на недели».
